經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在市場競爭的環(huán)境中，客觀研判自身優(yōu)劣勢，在內(nèi)外部結(jié)合下采取的一系列為企業(yè)生存發(fā)展創(chuàng)造空間的經(jīng)營管理活動。零售市場瞬息萬變，便利店企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部結(jié)構(gòu)一直處在一個動態(tài)的變化過程中，經(jīng)營戰(zhàn)略不能一成不變，必須隨內(nèi)部條件、外部環(huán)境的變動而及時調(diào)整。

如何在這個激烈競爭的環(huán)境中發(fā)展壯大，如何讓企業(yè)充滿活力，是發(fā)展的一個重要目的。因此，我們需要正確客觀地制定便利店的經(jīng)營戰(zhàn)略，把握住行業(yè)全面整合升級的機(jī)遇，經(jīng)受住商品同質(zhì)化、食品安全、競爭者進(jìn)入的嚴(yán)峻考驗，使便利店在市場競爭中始終處于優(yōu)勢地位。

一、便利店經(jīng)營戰(zhàn)略的制定原則

第一，便利店的經(jīng)營戰(zhàn)略制定應(yīng)堅持前瞻性原則。經(jīng)營戰(zhàn)略用以指引企業(yè)經(jīng)營方向、經(jīng)營方式、經(jīng)營發(fā)展等問題，需要站在長期發(fā)展的高度去考慮問題，便利店在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時應(yīng)充分調(diào)研分析市場環(huán)境、行業(yè)環(huán)境，對便利店行業(yè)的發(fā)展進(jìn)行一個合理有效的預(yù)測。

第二，便利店的經(jīng)營戰(zhàn)略制定應(yīng)堅持可操作性原則。經(jīng)營戰(zhàn)略制定后，必須落地實踐，真正起到指導(dǎo)經(jīng)營活動的作用。因此，其制定是否科學(xué)合理、能否落到實地、是否具備現(xiàn)實的可操作性，是檢驗經(jīng)營戰(zhàn)略制定是否有效的基本標(biāo)準(zhǔn)。

第三，便利店的經(jīng)營戰(zhàn)略制定應(yīng)堅持長期穩(wěn)定性與“權(quán)變”相結(jié)合的原則。經(jīng)營戰(zhàn)略具有長期指導(dǎo)性、持久性的特征，而零售市場的變化瞬息萬變，企業(yè)不得不根據(jù)市場環(huán)境的變化及時對經(jīng)營戰(zhàn)略做出調(diào)整和改變。

這就對公司提出了挑戰(zhàn)，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的指引，既不能遇到困難輕易改變也不能面對市場動蕩固守成規(guī)，應(yīng)具體問題具體分析，建立動態(tài)的評估體系，系統(tǒng)分析經(jīng)營環(huán)境后再做決定。

第四，便利店的經(jīng)營戰(zhàn)略制定應(yīng)該堅持效益性原則。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，效益原則是公司經(jīng)營的一項最基本的原則，便利店在開疆拓土的過程中要保證單店盈利，才能帶領(lǐng)企業(yè)走得長遠(yuǎn)。因此，便利店在制定企業(yè)戰(zhàn)略時離不開效益原則。

便利店在制定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略時應(yīng)對商品市場需求、企業(yè)利潤、便利店市場變動進(jìn)行重點關(guān)注，增加對高利潤商品的陳列，對利潤低且無法帶來客流的商品及時下架和淘汰，準(zhǔn)確預(yù)測暢銷商品，增加供給。

第五，便利店的經(jīng)營戰(zhàn)略制定應(yīng)堅持商品質(zhì)量安全的原則。便利店經(jīng)營品類中食品占比50%左右，食品安全涉及消費(fèi)者最基本的安全保障權(quán)，便利店在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，要加強(qiáng)對食品安全衛(wèi)生的關(guān)注，特別是自有鮮食熱食商品。

蘇丹紅雞蛋、三聚氰胺奶粉、瘦肉精事件都曾將一個輝煌的企業(yè)輕易摧毀，便利店應(yīng)引以為戒。

第六，便利店的經(jīng)營戰(zhàn)略制定應(yīng)堅持創(chuàng)新的原則。便利店行業(yè)準(zhǔn)入門檻低、競爭對手多，想要保持自身優(yōu)勢實現(xiàn)企業(yè)壯大，便利店應(yīng)注重研發(fā)創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新特色商品、創(chuàng)新服務(wù)理念，形成自己的獨(dú)特競爭力，維護(hù)顧客的穩(wěn)定性。

二便利店經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)決定了其經(jīng)營方針和發(fā)展方向，企業(yè)應(yīng)合理配置資源，緊密圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營。

二、便利店的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)

通過對便利店宏觀環(huán)境分析、行業(yè)競爭環(huán)境分析、SWOT分析的結(jié)果，結(jié)合便利店目前的發(fā)展情況和我國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，便利店的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)從以下三個方面闡述。

第一，總體目標(biāo)。通過積極擴(kuò)張，擴(kuò)大便利店的市場份額，加強(qiáng)便利店的物流體系建設(shè)，加快信息科技技術(shù)的更新，與供應(yīng)鏈上游企業(yè)達(dá)成長期友好合作，降低采購成本，優(yōu)化資源配置。積極開發(fā)新的產(chǎn)品和增值服務(wù)，創(chuàng)新經(jīng)營模式，不斷增強(qiáng)企業(yè)盈利能力，保持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。

第二，營銷目標(biāo)。一方面，通過廣告投放、門店形象優(yōu)化、與供應(yīng)商開展聯(lián)名合作等方式，擴(kuò)大便利店品牌知名度，使消費(fèi)者認(rèn)識、了解、選擇、信賴便利店品牌，重視商品質(zhì)量，開發(fā)特色商品，提高品牌美譽(yù)度和認(rèn)可度。

另一方面，拓寬線上、線下銷售渠道，優(yōu)化促銷活動，提升顧客黏性，促進(jìn)便利店品牌市場份額不斷擴(kuò)大。

第三，利潤目標(biāo)。實現(xiàn)資源合理配置和最大化利用，通過信息化管理，引入先進(jìn)管理模式，降低便利店的人工成本和運(yùn)營成本，通過改善商品結(jié)構(gòu)提高整體毛利率，通過提升物流效率減少門店庫存和資金占用，通過總部各項措施保障單店盈利，通過門店擴(kuò)張達(dá)成規(guī)模化、集約化，最終實現(xiàn)便利店企業(yè)利潤最大化。

三、便利店經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇

為實現(xiàn)便利店“成為中國最具本土特色的便利店行業(yè)成功典范”的企業(yè)愿景，便利店經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)堅持可持續(xù)發(fā)展，在行業(yè)競爭中不斷學(xué)習(xí)成長，改善經(jīng)營中存在的不足，根據(jù)市場變化及時調(diào)整方向和步調(diào)。

便利店可充分利用自身優(yōu)勢，通過擴(kuò)張緊抓市場機(jī)遇，通過差異化抵御競爭威脅。便利店可選擇擴(kuò)張型戰(zhàn)略和差異化競爭戰(zhàn)略作為企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營戰(zhàn)略，達(dá)成企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)。

一種擴(kuò)張型戰(zhàn)略擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、提升企業(yè)競爭力、搶占更多市場份額的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。通過擴(kuò)張活動，企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低生產(chǎn)成本。

連鎖零售發(fā)展，與其自身規(guī)模優(yōu)勢、協(xié)同優(yōu)勢和整合優(yōu)勢關(guān)系密切，門店擴(kuò)張成為我國便利店企業(yè)面對激烈的市場競爭采取的一種有效途徑。

當(dāng)前我國便利店行業(yè)發(fā)展區(qū)域性特征明顯，大部分集中在一二線城市。

隨著城市化進(jìn)程的加快，三四線城市、農(nóng)村市場逐漸顯露出其巨大的發(fā)展空間。

伴隨著便利店行業(yè)的發(fā)展，眾多外資品牌和本土品牌角逐一二線城市，發(fā)展空間逐步萎縮。

便利店想要做強(qiáng)做大，應(yīng)明確市場定位，利用自身優(yōu)勢，迅速擴(kuò)張搶占市場。想要長期可持續(xù)發(fā)展，門店擴(kuò)張必須建立在品牌、經(jīng)營模式、信息技術(shù)、物流等方面的核心競爭力的提升上，便利店擴(kuò)張型戰(zhàn)略應(yīng)該從3個方面著手：堅持“特許加盟”;堅持全國布局;完善物流配送系統(tǒng)。

二差異化競爭戰(zhàn)略差異化競爭(DiversifiedCopetition)，是將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起企業(yè)在全行業(yè)范圍中獨(dú)特性的東西，是一種戰(zhàn)略定位，即企業(yè)設(shè)置自己的產(chǎn)品、服務(wù)和品牌以區(qū)別于競爭者。

企業(yè)選擇差異化競爭的目的是讓客戶感受到其品牌、產(chǎn)品及服務(wù)優(yōu)于、異于其他廠商。差異化戰(zhàn)略的成功實施，將為企業(yè)競爭帶來很強(qiáng)的防御性和排它性。

外資品牌7-Eleven、羅森等，競爭中都運(yùn)用了差異化戰(zhàn)略，7-Eleven47%的銷售毛利離不開其商品、服務(wù)創(chuàng)新所形成的差異化競爭力。便利店的差異化首先體現(xiàn)在“即食”、“熱食”商品之上。

外資品牌進(jìn)入中國市場以來，適應(yīng)中國人需求，照顧不同人群飲食口味的差異，研發(fā)出多種別具特色的快餐盒飯，根據(jù)當(dāng)?shù)厝说目谖镀脤Ξa(chǎn)品做出微調(diào)和改進(jìn)。例如，羅森針對中國消費(fèi)者的生活習(xí)慣，自主開發(fā)了盒飯、甜點、中餐等品種，滿足中國消費(fèi)者的口味需求。

2012年，羅森便利店在上海做了市場調(diào)查，開發(fā)了一款“整根香蕉奶昔蛋糕”的甜點，這款甜點的制作，充分調(diào)研了上海人的口味，根據(jù)市場需求，適當(dāng)降低了甜度。“整根香蕉”成為羅森長期暢銷的甜點產(chǎn)品。

日本便利店在海外拓展初期，曾因“照搬日本暢銷品、按照日本陳列方式布置店面”而經(jīng)營不善，隨后改變經(jīng)營戰(zhàn)略，與當(dāng)?shù)亓闶凵桃黄鸾?jīng)營門店，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的購物偏好設(shè)置貨架陳列。

比如7-11聯(lián)手統(tǒng)一集團(tuán);羅森跟上海華聯(lián)以及武漢中百合作;全家合作伙伴是著名的大型方便面企業(yè)頂新集團(tuán)。不一味推行日式服務(wù)，適應(yīng)本土消費(fèi)需求，開展差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)了口碑與利潤雙贏的效果。

結(jié)語

國內(nèi)便利店品牌也開始走差異化發(fā)展道路，積極開拓新領(lǐng)域、新市場。天福便利店與京東自營團(tuán)購—友家鋪子合作，用戶可在友家鋪子線上下單，次日到天福社區(qū)便利店自提商品，積極拓展社區(qū)服務(wù)，運(yùn)營效果良好。

快客便利店為了做好鮮榨果汁，選擇澳大利亞生產(chǎn)基地合作，確保一年四季提供新鮮橙汁。好的便利店、蘇果便利店開設(shè)多家主題店，大搞IP營銷，吸引目標(biāo)群體進(jìn)店消費(fèi)。便利店應(yīng)順勢而為，不斷提升自身的差異化競爭力。